文 | 刀客 Doc
01
8 月 12 日，刀客 Doc 获悉，小红书公司将组建大商业板块，柯南担任总负责人，和之恒共同组成领导班子。小红书的商业化广告、交易业务的组织设置将不会发生变化，仍将是一级部门。
如果把视线拉远，就会发现小红书的这轮调整，是互联网平台商业化组织变革浪潮中的一个注脚。
今年以来，一个有意思的共振正在全球广告平台间悄然发生：营销端和交易端，正在以不同方式加速合流。
1 月份，谷歌进行了一次并不高调但值得关注的人事调整。
广告业务副总裁维迪亚 · 斯里尼瓦桑（Vidhya·Srinivasan）升任广告与商务副总裁，向谷歌知识与信息高级副总裁尼克福克斯汇报，Google Shopping 和支付业务划入其职权范围。这背后，其实是谷歌在重新梳理广告和交易的关系——广告不只是卖曝光的位置，也得能连接带货、完成支付。
今年 3 月，抖音将巨量千川从巨量引擎划归至抖音电商，巨量本地推则并入抖音生活服务，同样是从流量部门走向交易主航道的组织对齐。
类似组织上的合流趋势不是新现象。2020 年，林璟骅兼任广告营销服务线负责人和智慧零售战略合作部负责人。2023 年 11 月，王剑伟出任快手电商事业部负责人，兼任商业化事业部负责人。
如果说谷歌、腾讯是站在广告业务的主导视角去整合零售和支付，那么抖音则是从交易出发，把一部分广告业务吸收进整个交易链条。
简单说，就是一个是"广告 + "，一个是"交易 + "，路径不同，但最终都指向更紧密的整合。
那么问题来了——谁来主导这场整合？
在国内内容平台与社区平台的组织架构中，由公司核心高管主导商业化几乎已成一个传统，他们统领交易和增长的整体方向。
抖音的张利东、快手的王剑伟、B 站的李旎、小红书的柯南，他们都是这个角色
这些平台共同点是：既有前链路的内容分发，也能握住后链路的交易转化。这让他们得以将广告、内容、电商、流量系统放进一个盘子里，统一调度。
广告和交易之间那条原本泾渭分明的界线，正在消失。
02
组织层面在整合，管理人权重也更高了，这背后指向一个变化——广告业务在平台的地位也在悄悄位移。
在以往大厂的增长飞轮里，客增团队负责拉新，主端负责促活，通过优化体验增加留存；商业化负责流量变现。很多大厂从营收角度看，其实是一个 B2B 公司，变现主要依赖企业的广告费。
更进一步讲，站在广告业务视角，流量就是矿，商业化部门的责任是挖矿和炼矿：将流量精准切割、优化提纯，最终的流量纯度越高，就能以更高溢价，兜售广告主。
在广告为先的策略下，有些平台的流量阀门掌握在商业化负责人手里，为了保持广告营收的高增长，平台流量里的 ad load 开到最大，用户体验的底线是不触发大规模用户反感。
早些年，国内某些做搜索的几个大厂就是这么干的。
后来的抖音看透了一件事情，流量可以不是矿，广告也不应该是平台商业化的终点。广告应该嵌入到整个商业链条的交易系统。我个人以为，这种转向也是抖音得以在短时间内迅速做大商业化规模的根本原因。
抖音不把流量当成一堆可售的广告位，而是当成客户生意的起点。2020 年那会儿，它把自己的商业化平台命名为"巨量引擎"——"巨量"是流量，"引擎"是效率，背后说的就是流量和转化。
商业化的 slogan 是"激发生意新可能"。是不是听起来似曾相识？阿里巴巴的标语是：让天下没有难做的生意。
当时一个商业杂志的主编私下跟我吐槽，说巨量的标语有些 low，品牌主应该不买单。而后来的结果来看，主编可能经常混迹高端圈层的原因，自己已经陷入了信息的茧房里，格局还是小了。
当时的抖音广告业务虽然也是聚焦前链路的流量变现，但是战略上已经在对标阿里了。
广告从单纯卖流量，到成为生意的引擎。这是目前内容平台和社区都在讲的故事。
故事不同，指挥棒也就变了。
广告一直是平台最重要的现金流，顶在最前线，负责拉预算、跑收入。但在"交易闭环"成为平台长期战略的背景下，它的角色也被重新定义：
广告从"目标"变成了"工具"，不再是一个独立的营收系统，而是被嵌入整个经营流程，成为生意链条上的前置变量。
03
我们从需求端看这个变化，会发现一个更底层的原因是，广告主自身的预算逻辑已经变化了。
联合利华在去年的时候设立了首席增长与营销官（Chief Growth&MarketingOfficer）职位，直接跟 CEO 汇报。在其公布的增长行动规划中，提到了要" Focus incremental investment on bigger multi-channel platforms，including digital。"
简单翻译一下就是：新增的营销预算不会撒在零碎的小渠道里了，要押在那些能全链路、跨触点放大的大平台上，尤其是数字平台。
这对当前企业的市场营销架构是有挑战的——过去的模式里，品牌部盯的是广告费，或者叫品牌宣传费，销售部握着促销和渠道费用，电商部也有自己的站内投流预算，彼此之间目标、口径、KPI 都不一样。
现在如果要押在"大平台全链路"上，就必须让这些预算在一个增长框架下调配，所有的预算费用有一个核心的目标指向，尽可能地不再各自为政。
在这种预算观念的演化下，营销平台再维持"广告 vs 电商"的部门墙，已经显得滞后。
04
当然，需求端的预算合流是组织变革的拉力，那么推力就来自用户端消费路径的变化。
注意力稀缺、时间碎片化，消费决策越来越多地前置在广告信息流里，而不只是搜索框。消费决策链路在变短、变快，当用户在短视频上多停留几秒、点开评论区，平台就会判断他"可能想买"，并迅速把交易入口嵌入内容，把转化链路压缩。
所见即所得的逻辑让广告和交易，从两段节点变成同步动作。这正是内容平台这些年努力推进的闭环逻辑。
决策链路的"短平快"带来的一个直接变化就是用户信任结构变得不一样了。
以前，用户信任是首先基于品牌信任，或者说品牌是最重要的影响变量。不管是在线下商超，还是传统货架电商，用户买东西之前，肯定要考虑品牌是不是听过、是不是"知名"产品，再去选购这个产品。
那是一种靠时间堆起来的信任，靠广告、包装和货架位置建立的认知。
但现在，用户做决策的时间被极限压缩之后，传统的品牌背书来不及发挥作用，取而代之的，是内容本身的说服力——董宇辉的背书能让一个小品牌卖爆、某个超头主播能让一个白牌变成品牌。
用户信任的锚点，从 Logo 换成了人脸，从品牌转向了 IP。
当然，我不是说品牌已经全然无用了，它依然重要，非常重要。
只不过今天的用户信任结构已经不同了，品牌不再是唯一的变量。甚至渠道对用户的影响力也开始超越品牌，比如山姆会员店、胖东来、京东等等，它们不只是单纯的售卖平台，也成为了一种信任的背书。
内容的说服力、人物 IP 的影响力、渠道的背书的口碑效应，和品牌一起构成了一个更复杂的信任结构。
用户在下单之前，不再只是依赖一个熟悉的 logo，当主播在直播间说"我家里也在用"，当用户看到一条带图晒单的评论，信任就在这条链路上开始重建了。
信任，被解构了，也被重构了，我暂且称这种信任叫为「临场信任」。
这个临场信任，不能简单理解为消费冲动。
冲动消费通常指用户被情绪驱动，而「临场信任」建立在局部信息完整、场景可信、内容细节丰富的基础上的理性的快速决策。比如，一篇"坐飞机不干的身体乳"内容，它提供了充足的使用场景、语境氛围和"像我一样的用户"的验证，这些加起来构成了可信度，而不是盲目。
这也解释了为什么平台要做闭环：就是为了抓住这一下的信任，用信任撬动当场的成交。
这对平台提出了更高要求——不仅是组织上的整合，更是系统能力的协同。
广告系统不再只看曝光和点击，而是对齐 GMV 指标；交易系统也不再只是履约端口，而要在上游就接住意图。
这个趋势并不是所有平台都有条件做。
它要求站内交易链路足够完整、内容场景足够强、供给侧可以随时响应、基础设施能提供"准免摩擦"的体验。所以真正把广告与交易合流做下去的，都是"强内容 + 强交易"的平台：抖音、快手、小红书、B 站。
过去十年，广告是内容平台最确定的商业模式，至今也是现金流的最大引擎。
但当广告开始从变现的终点变成经营的起点，成为撬动增长、加速交易的"前置变量"，意味着它的衡量方式、组织依附、业务协同都在被重新书写。
未来广告业务部门要回答的问题不再是"怎么流量卖出去"，而是"怎么把客户生意接进来"；不再是"投放效果如何"，而是"生意的经营如何"。
这也要求平台从"卖流量"走向"做经营"，从"变现团队"走向"增长中枢"。
不过，这样的转型并不轻松。组织如何打通，系统如何协同，人才如何适配，每个平台都有自己的路径与难题。
广告还是不是一个关键角色，这个问题反而不那么重要了。
宝尚配资-宝尚配资官网-口碑最好的配资平台-配资排行提示：文章来自网络，不代表本站观点。
- 上一篇：配资平台最新消息购房时房开商未告知地下停车场将安装大量机械停车位
- 下一篇：没有了
